如今，商业中心区早不再是星巴克唯一的扩张方向，社区正为其新绿洲。从商业本身来说，社区的门面租金要比城市中心商圈的租金便宜，更容易构建“低投入，稳回报”的商业模式。
如果身处纽约曼哈顿的亚斯特坊广场，你周围可以找到3家星巴克：一家位于地铁口，一家在广场对面，还有一家在巴诺书店(美国图书零售商)旁边。
同样的情形已在北京重现，在潮流地标三里屯，500米内能路过两家氛围完全不同的星巴克。一家位于一座写字楼一层，人们忙于谈论各种业务;一箭地开外，星巴克三里屯店，潮人和时尚达人慵懒靠在软皮沙发上，喝一杯冰拿铁，谈天说地，漫无目的。
星巴克咖啡公司主席、总裁兼CEO霍华德-舒尔茨(Howard Schultz)喜欢这样，在美国，他将密集开店当作公司起步的一种策略，同样的模式希望能复制到中国。“星巴克在中国超过60个城市拥有约1200多家门店，2015年将超过1500家门店。”在6月的北京，舒尔茨豪气万丈。
开店圈社区
2013财年(2012年10月至2013年9月)，星巴克营收达到142.07亿美元，其中中国及亚太地区净营收为9.17亿美元，同比增长27.1%，在中国净增206家直营店和111家加盟店。拓展新店尤其“大门店”，一直是星巴克在华的杀手锏。近两年，星巴克在一线城市上海、北京、广州等地，陆续推出超大规模的旗舰店。
如今，商业中心区早不再是星巴克唯一的扩张方向，社区正为其新绿洲。与城市中心商业圈相比，社区商业的人流量略逊一筹，但也自有优势，比如客群固定，重复购买率和客户忠诚度较高，等等。现代人工作压力大，生活节奏快，不愿为一杯咖啡驱车至市中心忍受拥堵，社区商业正好可以满足这部分人的需求。从商业本身来说，社区的门面租金要比城市中心商圈的租金便宜，更容易构建“低投入，稳回报”的商业模式。
这是星巴克跑马圈地的新机遇。“在中国，星巴克不断提升门店的设计，致力于每一家星巴克都成为独一无二的‘第三空间’，同时投入大量资源，比如成立‘星巴克中国大学’培训和提升星级咖啡师，满足顾客和当地社区不断变化的需求。”舒尔茨说。入乡随俗固然必要，星巴克现在尤其需要的，是以自己的价值观融入社区，与当地居民形成有效互动。
和所有生意人一样，舒尔茨希望提高单店销售的同时降低成本，2013财年，全球可比门店销售增长7%，中国及亚太地区增长9%。在中国许多城市里，店长们的开源方法不是在周围写字楼推销，而是挑中一些区域性咖啡店与当地社区保持联系，其推广品牌的方式不是通过传统的市场营销或者广告，而是通过产品、人和社区传递星巴克体验，发展自己的业务。
“星巴克的员工会寻找当地各类社区服务项目，从保护流浪动物到为社区学生讲解咖啡知识，将它们公布在布告栏里，组织员工参与志愿者活动，也鼓励熟客们加入进来。”星巴克中国与亚太区总裁卡尔弗(John Culver)说。比如，通过“关爱地球”计划，星巴克将自己与民众日趋强烈的环保意识和志愿服务精神结合在一起，拉近与顾客们的心理距离。
星巴克力求加入更多的本地元素，将其对文化的深入理解应用在商业实践中。举例来说，在商务中心或者写字楼，小型门店生意会很好，比如职员早上会在上班路上匆匆买个培根干酪三明治;在购物中心或者时尚地标，中国消费者更看重宽大的空间和可供放松的沙发，为此，星巴克计划新增的门店中，有部分面积将接近350平方米。
据星巴克中国区总裁王静瑛(Belinda Wong)介绍，在中国小城市的消费者刚刚开始喝星巴克，大城市成熟的咖啡消费者则需要更高级的门店。2013年，他们聘请涂鸦艺术家对北京三里屯Village一家门店进行了重新装饰，以吸引年轻富有的时尚潮人。
支付想象力
除针对店面的实体服务和产品外，基于社区的特定人群，在移动互联网时代更容易实现精准营销。新兴的社区实际是业主用钱投票的结果，住在同一社区的人，往往社会地位相似，收入水平和消费能力趋同。同一个社区，其消费者的个性化需求、阶段性的消费行为都比较类似。
星巴克是最早触网的传统餐饮企业之一，早在1998年就上线官方网站Starbucks.com，以方便网民了解星巴克。2008年3月股东大会(即舒尔茨重任CEO后的第一次股东大会)，星巴克发布了其互动网上社区MyStarBucksIdea.com，鼓励消费者通过网上社区提建议。和很多企业将网站视作装点门面不同，截至2013年3月My Starbucks Idea五周年，星巴克从收到的15万条意见和建议中，选择实施277条建议，在线下门店进行相应调整。
2012年8月，星巴克宣布，将在全美7,000家连锁店内使用移动支付创业公司Square的技术，并对其投资2,500万美元。“星巴克是一个消费品牌，不管在美国还是美国以外，消费者行为已经发生了巨大变化。社交媒体、数码媒体和智能手机等，正在影响着消费者的生活。与多年前相比，我们必须更果断去拥抱互联网科技和社交媒体。”舒尔茨回应记者有关Square的提问时表示，“将来，我们不仅要在星巴克门店四堵墙以内有所作为，还必须在移动平台和社交媒体上有所作为。美国社会正走向无现金化的交易，在中国大趋势是相似的，我们必须保持对移动技术的敏感性，在数码技术上与时俱进。”
事实上，舒尔茨在支付领域的布局已初显成效。截至2013财年末，星巴克在美国拥有约700万活跃的“星享卡”用户，美国1/3的交易用储值卡交易，全球充值金额达到37亿美元。更具想象力的是，其每周发生500万次移动支付。“美国有很多奇奇怪怪的公司，星巴克就很有意思，其星享卡以及移动支付的交易量非常大，卖咖啡的为什么要做这样的事，边界在哪里?我们不好判断，但这足够有意思。”有金融业资深人士向记者评论说。
或许，有一个简单的理由，能回应星巴克如此迫切向手机支付和社交网络转移的原因：顾客在哪儿，星巴克就去哪儿。(来源：二十一世纪商业评论)
